0 GENERAL Geoscopie pour Professionnel Carte de Managinter Environnement d'entreprise
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9 PERSPECTIVES L'entreprise réinventée

Stratégie et management numérique

Auteur:Should Strategy Makers Become Dream Weavers? Harvard Business Review > Books in Review > -John Stopford Reviews John Stopford is a professor of international business at London Business School and a coauthor of Rejuvenating the Mature Business: The Competitive Challenge (Harvard Business School Press, 1994).

Résumé To act fast in today's digital markets, companies must rely on nonstop entrepreneurship, up and down the corporate ladder. So what's a strategist to do? Dream on.

How Digital Is Your Business?, by Adrian J. Slywotzky and David J. Morrison Crown Business, 2000

From .com to .profit: Inventing Business Models That Deliver Value and Profit, by Nick Earle and Peter Keen Jossey-Bass, 2000

0 A recent debate in BusinessWeek between Cisco's John Chambers and Intel's Andy Grove highlights the strategic dilemma facing executives today. Chambers argues that we are in the midst of a digital revolution that is fundamentally changing the way companies do business-and fast. Grove says we're simply on an evolutionary path. So which is it? Are we experiencing a major earthquake or just a minor shift in the business landscape? This question is frequently debated in my executive education classes, where senior managers struggle to understand the technological forces shaping their companies' destinies and to determine the actions they should take to prepare for the future. One recent class participant, an executive at a large paper company, was inclined to ignore the digital revolution. He had observed, for instance, that the perceived advantage of buying lower-priced paperboard from an on-line auction was illusory: the winning bidder often could not carry through with its bid, so buyers were forced to return to their long-standing suppliers. Few others in the class agreed with that executive's perspective, but even the leaders who strongly disagreed confessed that they were just beginning to address the digital challenge.

Why are executives so unsure about formulating strategies in this new business environment? There are two challenges here. The first is the sheer difficulty of gaining a clear perspective on the nature of the digital revolution-particularly for those whose careers have been in old-economy companies. The second is actually creating a new corporate future, which is even harder. It requires that managers go beyond rational calculation to dream and experiment with new possibilities.

Help is at hand for meeting the first challenge: a cascade of new books that describe the changing business landscape. Some of the books are merely gee-whiz accounts, best restricted to airport reading, but a growing number are thoughtful attempts to codify practice and define the new market. Every major consulting house, it seems, has at least one entry in this new race to capture a share of executives' attention. And some of these books do deserve serious attention, for they provide insight on the new market forces and suggest many items for the new strategy agenda.

Transforming Business

Two books in particular provide a good starting point. The first, How Digital Is Your Business? by Adrian Slywotzky and David Morrison, both of Mercer Management Consulting, offers templates that executives can complete to see how far their companies have advanced toward a digital business design. The authors recommend that companies shift their basis for creating value for customers from atoms (physical assets) to digital bits (information). To illustrate this point, they tell a series of success stories about new-economy companies like Dell and old-economy companies like Cemex, a Mexican cement producer. For instance, Cemex is using a satellite communications system to make timely and efficient cement deliveries using fewer trucks. The company has reduced its three-hour delivery window-standard for the industry-to 20 minutes and dropping. The authors point out that if a commodity-based business such as Cemex can creatively use information to challenge the leaders in its industry, other businesses can, too.

Along with demonstrating how some companies have advanced toward a digital business design, the book illuminates several familiar themes: speed as a competitive advantage, the manifold benefits of connectivity, opportunities for enormous leaps in productivity, and the breakdown of traditional industry boundaries. The book also highlights the advantages of thinking broadly. For instance, today's successful companies do not carry out narrow benchmarking searches in their own industries or even among the best-in-class companies. Instead, they look at companies in analogous markets. When Charles Schwab, was seeking strategic direction, it didn't study other brokerages; it examined Home Depot, Wal-Mart, and Hewlett-Packard- "companies in incredibly competitive environments, and with no patents, that have somehow, year after year, over decades, regenerated their competitive advantage." Schwab went beyond rational calculation to find inspiration from others who had defied economic gravity.

The second book, From .com to .profit, focuses on the economics of Internet-based businesses. The authors, Nick Earle, head of e-services at Hewlett-Packard, and Peter Keen, an independent consultant, address the challenge of competing in markets characterized by high technological uncertainty and increasing returns to scale. A winner-take-all outcome seems likely, they say, but that outcome may very well be temporary. Accordingly, the book looks beyond the Internet landgrab to lay out a six-point agenda for achieving a sustainable competitive edge: perfect your logistics, cultivate long-term customer relationships, harmonize your channels on the customers' behalf, build a power brand, transform your capital and cost structures, and become a value-adding intermediary or use one.

Sound familiar? Readers are likely to ask: What precisely is so new here? This is no more than an update of the traditional old-economy strategy agenda. Likewise, How Digital Is Your Business? doesn't offer any fundamentally new strategies-apart from a few items such as portals that revolutionize market channels. But both books are still worth serious attention: they suggest that while the content of strategy may not have changed much, the process of making strategy must change radically.

Transforming Strategy

Three aspects of the new business environment-all of them discussed directly or indirectly in the books-are driving changes in the strategy-making process.

First is the extraordinarily rapid decline in transaction costs we're seeing in markets around the world. As a result, many of the traditional advantages of scale are disappearing, allowing small companies to compete with the giants. Only a decade ago, Enron was a bit player in the world energy market. But it was an early adopter of the sort of advice offered by these books. It used new ideas as much as new technology and transformed itself from a sleepy regional pipeline operator into a market leader for a range of energy-related goods and services. Other new competitors are emerging from all quarters to challenge the established order, and incumbents need to improve their peripheral vision to get early warning of threats. Then-very rapidly-they need to find ways to innovate. It's this need for quick action and reaction that thwarts the traditional strategy-making process.

Second is how the Internet has broadened the supply of information. Unlike media technologies such as television that have promoted a passive response from users, the Internet encourages activism of all kinds. Companies and their employees can learn about experiments and developments anywhere in the world. People are overcoming "it can't work" objections by pointing to evidence from other contexts. In effect, the networked economy has broadened the base of organizational intelligence. To restrict the strategic dialogue to a few executives at the top is to ignore valuable data, ideas, and energy. And those who find their ideas and ambitions ignored are likely to leave for more conducive environments.

Third, and partly a consequence of the first two, is the growing competition among business models. Strategic contests are not just about resources-the strong against the weak-but also about alternative ideas regarding the weapons needed to compete. And those models, like their underlying technologies, are changing at an increasing pace. In previous eras, innovative strategies involved largely one-off efforts that relied on controlling physical assets-like Standard Oil's moves to control the flow of petroleum. Now that the key asset is ideas, competitive advantage can be brief, and companies must push ahead with new approaches to the marketplace if they are to grow or even survive. To change a business model once is hard enough; to do so repeatedly is the frontier challenge. Managers too often go on seeing the world through the lens of the past, and they make any evidence they collect fit that view-thereby reinforcing their existing business models.

Today's executives must adopt a new process for making strategy, one that emphasizes the role of people throughout the organization. Conventional strategy has been very good at analyzing stable markets, resources, and capabilities. It relies on detailed forecasting; just think of the assumptions that underpin the cherished SWOT analysis-an assessment of a company's strengths, weaknesses, opportunities, and threats. But never has our forecasting ability been so poor. There simply isn't enough time now to have people sit down and logically derive a strategy from the organization's current capabilities. And as both books point out, even assets are increasingly hard to pin down-just look at the divergence between book value and market value at the most successful companies. To be effective, strategy making must connect market dynamics to people's responsibilities and thus help them make the best choices for the business.

As Cisco's Chambers has said, "I can only make so many decisions and gather so much information at the pace of today's economy." But there's still a vital role for strategists who can glimpse where markets are headed, he adds. "If you empower your people, and they don't know the basic strategy-where we are going, what businesses we are going to be in, our core culture-you will get failure. People will go off in different directions." Strategy making must become distributed, yet still strongly networked, across the corporation.

Getting the Talent Together

The fact is, strategy can no longer focus single-mindedly on the fit between companies and their markets. It has to take stock of individuals and teams. It has to consider whether the climate and incentives at an organization really do encourage experimentation as well as discipline. Companies need to replicate all the strengths of a networked environment.

That means strategists have to do better than the dry, rational lists of observations and goals that I still see in most companies. The templates and prescriptions offered by these two books are fine as far as they go, but they won't amount to an effective strategy. Strategy today is nothing without passion and vision from the people creating and implementing it. Indeed, dreams need to be at front and center of the strategy-making process.

Toward the end of How Digital Is Your Business?, almost as an afterthought, Slywotzky and Morrison describe what they call "internal marketing." To harness organizational energy, they say, leaders need to create the right message of change and continually repeat it. They point to Southwest Airlines' Herb Kelleher as an executive who did that with storytelling. Indeed, numerical goals are just a starting point; it takes emotional commitment to make organizations truly effective.

In fact, today's strategists would do well to adopt entrepreneurial attitudes. When companies start to transform themselves, no one knows for sure how they will reach their ambitious goals; the means to the end are discovered along the way. The same is true for entrepreneurs, whose goals usually far exceed the available resources. Entrepreneurs often state their goals in emotional terms that lend new meaning and dignity to the work required. They don't just have goals, they have dreams that are necessarily irrational in that the logic of today's market tells them they can't do it. Strategy making in the digital age requires this kind of entrepreneurial mind-set if it is to command the energy and dedication of all concerned.

The CEO of a large Japanese manufacturer understands the meaning and power of dreams. A few years ago, he realized that the company's production costs were too high for the market. He could have simply issued an order to tighten the budgets. Instead, he issued an extravagant challenge to the organization: "We must reduce costs within four years to a third of what they are today-or the business moves to China." Though no one knew how to meet that target, they did not dismiss it as unrealistic. The CEO used stories from his own career as an entrepreneur and innovator to appeal to the imagination and emotions of his people. He was confident that they could figure out how to transform the company by sharing his dream.

As an added boost, he stimulated competition within the company by setting up "learning races" between teams of senior and middle managers, young engineers, and production workers in the company union. Regular reports and comparisons helped encourage a climate of immense creativity in what was a mature industry. When I checked on the company's progress recently, the CEO told me costs were down by more than 35%, halfway to the goal, and that the production workers were setting the pace.

In that case, as in many companies, the CEO's dream was a stretch target, imposed from the top down. To rely solely on that approach, however, can be dangerous. Imposing a stretch target is to risk falling into the trap of hierarchy and the implicit assumption that the more senior you are, the greater your wisdom about the future. It's often much more productive to let individuals and teams translate the dream into a "reach" target that they impose on themselves. Like entrepreneurs, they often have their own informed sense of how to create the future.

I've worked with several large organizations to help define and codify the ambitions and ideals of multiple teams. In most cases, the reach goals set by the teams were even more ambitious than those originally considered stretch goals. Only those people at what we British call "the coal face" can really work out the realities of translating dreams into purposeful action. Sometimes they'll fall short, but better to let them start the process; top-down goals can always be imposed later. As one chief executive remarked in a work session, "If we don't get enough reach, we'll have to settle for stretch."

It's worth pointing out that a dream isn't the same as a vision. One manager told me recently that when he hears the word "vision," he thinks of a complicated, political-sounding memo that everyone skims and nobody takes seriously. By contrast, dreams can be the focal point for extreme energy and can inform the values that sustain that energy. Dreams have a central role in sustaining effort through the pain and the sweat of a prolonged transformation program.

Without a dream, Winston Churchill and Martin Luther King would have gotten nowhere. The challenge for management in the Internet age is to create an industrial version of what we learn from all social and political revolutionaries' dreams.

Dreams matter not just for energizing the people you have but for attracting new people. We all need to ask ourselves why we choose the work we do. In today's market for talent, more and more people are choosing companies that have a passion to create something good or exciting.

British Airways dreamed of becoming the "World's Favorite Airline," and for a time that goal helped transform the company's fortunes. Instead of treating that dream as a convenient tag line for the advertising campaign, former CEO Colin Marshall and his team made it the centerpiece of a massive training effort to improve the previously woeful services offered. Cabin crews strove to be the favorite by offering the best service; it made them proud to be on board. The airline's dream drew out a burst of creative activity from its employees.

Alas, that dream didn't outlast the decade. While dreams can inspire action, they will fade without constant reinforcement and refreshment. As business thinker Philip Crosby has remarked, "Sometimes management teams become so confident they doze off." Purpose becomes dulled. People go elsewhere for more excitement-particularly the adaptable ones who are well suited to the uncertainties of dynamic markets. There is competition for dreams out there, and you won't get the most valuable people behind you if you don't give them something to rally around.

The point of strategy is to help individuals choose among competing priorities. And the dream, the company's ambition for the future, can promote a climate of values that helps people make certain choices for themselves-while still permitting them to rapidly adapt when change is necessary. That is close to what entrepreneurs have always done: they experiment; they move fast. But now the challenge is to find ways to enable literally thousands of managers to be entrepreneurs, all working on the same dream. Andy Grove is right-companies don't need radical new strategies. But they do need to radically broaden their process for getting to the winning strategy.

Tomorrow's leading firms will be lucky-they will have stumbled on a coherent way through the disorienting earthquake of change. But their luck will have been earned. As Louis Pasteur said, "Chance favors the prepared mind." So we can also expect that chance will favor the prepared organization.

To order How Digital Is Your Business? from Barnes and Nob

1 Focus on Mapping the Future of Convergence and Spectrum Management www.radio.gov.uk/document/misc/converge/may2000/index.htm

The British government's Radiocommunications Agency is charged with managing the allocation of bandwidth in the radio spectrum in the U.K. Faced with converging technologies and competing demands of business, consumers, and essential services, the Agency commissioned three independent organizations to "http://www.geoscopies.net/infoproaction/managinter/management/map the future" of convergence and spectrum management. The resulting scenarios provide a look at several possible futures that, says the Agency's chief executive in the foreword, "will be invaluable in updating the Agency's spectrum strategy and also in formulating policies on communications and electronic commerce generally." This is a detailed look at the use of scenario planning in an industry undergoing rapid and uncertain change

C COMPLEMENTS

Technologies numériques

http://www.cluster21.com/fr/chaines/business/management

Internet et Entreprise (rapport Yolin) ou http://yolin.net/mirage2005-f.doc.

Préambule.

Ce rapport 2005 est la neuvième édition depuis la première demande du Ministre, en 1997 nous chargeant

d'examiner de quelle façon Internet pouvait participer à la compétitivité de nos entreprises

de proposer des actions pour que nos entreprises tirent le meilleur parti de cette évolution.

Après un développement fulgurant durant la période 1995 - 2000, suivi de 3 années paradoxales associant une croissance très forte des usages et un effondrement boursier des entreprises liées aux télécom et au commerce électronique (qui payaient les excès de la spéculation et de certains investissements) nous constatons depuis 2003

une nouvelle phase de développement pour les "champions" rescapés de la tempête. Peut-être avec une bataille de titans en perspective car les leaders hégémoniques dans chacuns des grands secteurs ayant acquis une marque, des clients par centaines de millions, et des capitalisations par dizaines de milliards de $ commencent à sortir de leurs domaines pour devenir des acteurs globaux.
Une nouvelle génération de start-up : nombreuses sont les nouvelles opportunités technologiques (haut débit, nomadisme, numérisation des transactions. Le Capital Risque est reparti de l'avant depuis le point bas de début 2003 avec néanmoins une pénurie dramatique des Business-Angels dans notre pays pour le financement des jeunes entreprises de croissance, que le venture Capital, bien que regorgeant d'argent est culturellement incapable de financer
et surtout l’instauration progressive de la "nouvelle économie" au cœur des entreprises "ordinaires" avec la numérisation progressive de l’ensemble des flux de transactions dans tous les domaines (conception de produits, transactions financières, commerciales, logistique, gestion des flux de production,…)

Il apparaît aujourd'hui clairement qu'Internet ce n'est ni du contenu, ni du contenant (ce n'est ni un "média" ni des télécom et encore moins une synergie entre ces deux métiers profondément différents), ni pour l'essentiel de la Technologie, ni de la Communication, ni de l'Information (dans NTIC, seul N devrait être conservé!), : Les sites web et le commerce électronique ne sont qu'une infime partie des potentialités del'Internet, outil extrêmement puissant et qui fera la différence dans la compétition. Celui-ci n'est pas pour autant un "gri-gri" qui dispenserait d'avoir un vrai métier avec des vrais produits ou services, avec des vrais clients et un vrai compte d'exploitation

Internet est un outil de réseau, l'outil des transactions qui transmet des instructions opérationnelles autant que des informations. Il change en profondeur l'organisation des entreprises et permet des gains considérables de compétitivité en écrasant les coûts: coûts administratifs permettant un redéploiement du personnel vers les clients, coûts d'achat, coûts de formation, coût du SAV et augmentation de son efficacité, en limitant les stocks et en-cours et donc les besoins de capitaux pour opérer une entreprise, en réduisant temps et coût de conception d'un nouveau produit, (2005 a vu la sortie du premier avion français entièrement conçu ainsi avec une division par deux des délais et des couts) en donnant les moyens d'un suivi logistique performant et en assurant aux "nomades" une connexion à ce réseau aussi efficace qu'aux sédentaires

C'est un outil de compétitivité de flexibilité et de réactivité: c'est en fait le nouveau système nerveux de nos entreprises: son appropriation n'est ni un problème technique, ni financier, mais culturel (organisation autour de la satisfaction du client) et organisationnel (accent sur un fonctionnement en réseau autour de projets avec un déplacement fort des mécanismes de pouvoir)

C'est un outil a la porté des PME par son cout et sa facilité d'usage : on parle de simplexité pour souligner cette simplicité de l'usage permis par la complexité des technologies

C'est aussi un outil de modernisation des administrations, leur permettant d'être plus efficaces, d'avoir des guichets électroniques disponibles en permanence (le 24/7), générant moins de frais pour les administrés grâce à des procédures en ligne et à visage plus humain, les tâches "de bureau" étant automatisées les fonctionnaires devraient pouvoir être davantage disponibles pour leurs concitoyens

Internet, loin de "déshumaniser" réduit toutes les tâches automatisables dans le cadre de process (comptabilité, approvisionnement, organisation de la production, suivi client, archivage, suivi qualité,…) et permet à l'inverse de redéployer les personnes vers des fonctions d'écoute client, de développement de partenariats, d'innovation, de conduite de projet

Internet entraîne également une mutation profonde de l'organisation du tissu industriel: réduisant les coûts et les délais des transactions interentreprises (production ou conception d'un produit nouveau) permettant l'indispensable traçabilité exigée des processus qualité, il conduit les entreprises à se spécialiser sur leur cœur de métier et à se configurer en réseaux, "entreprise virtuelle" autour de projets (conception et construction d'un avion, chantier petit ou grand de BTP, tourisme,..), en accroissant sa capacité à s'adapter aux fluctuations chaque jour plus brutales du marché (jusqu'au cas extrême de la Fabless Company): à tel point, comme nous l'avons observé aux US, que symboliquement le "firewall", protection des informations sensibles contre les intrusions, n'est plus autour de l'entreprise à travers les entreprises mais autour du projet

Bien entendu, cela implique qu'une entreprise ne peut véritablement tirer bénéfice d'Internet que si cette évolution concerne simultanément ses fournisseurs, clients et partenaires : c'est une des grandes difficultés qui confère aux pouvoirs publics et aux grands donneurs d'ordre une responsabilité particulère à travers le lancement d'action collective comme ce fut le cas, avec succès, dans le domaine de la qualité il y a quelques années

2003 a vu le lancement du programme Boost-Aéro (et sa composante e-pme) visant à "numériser" l’ensemble de la filière aérospatiale et défense, déployant à l'échelle nationale l'initiative prise en Midi-Pyrénées en 2000, et en 2005 la Direction Générale des Entreprise a lancé le programme TIC et PME 2010 qui vise a étendre progressivement cette approche à l’ensemble des filières…

Ce programme a mis en évidence une nouvelle fois le cruel retard de nos infrastructures (disponibilité, capacité, qualité et prix : malgré des progres significatifs nous avons encore pu voir de nombreuses entreprises dont la localisation était mise en péril par le déficit des infrastructures) et la difficile montée en puissance d'une véritable concurrence. La mise en œuvre progressive des directives européennes et la capacité d'initiative conférée aux collectivités locales avec le vote de la loi L1425-1devrait, espérons le, permettre de remédier à ce très préjudiciable état de fait dans les prochaines années. L'arrivée à maturité du Wimax offre en outre une nouvelle technologie de réseau local. Notons l’organisation tres originale que constitue le réseau RANT (Reseau pour l’aménagement Numérique du Territoire) qui réunit tant les administrations concernées que les collectivités locales et les opérateurs alternatif et qui contribue grandement à l’efficacité de cette action

Par ailleurs l'arrêt des investissements provoqué par la situation financière dégradée des opérateurs (qui ont consacré leurs moyens financiers à des acquisitions déraisonnables à l'étranger plutot qu’à entretenir et développer leurs réseaux) ont conduit les producteurs d'équipement, détenteurs de la technologie, au bord de la faillite handicapant leurs efforts de R&D, ce que nous risquons de payer très cher à l'avenir avec l'émergence de la Chine dans ce secteur, qui elle a "mis les bouchées doubles"

Sur un autre plan, Internet introduisant de nouveaux modèles d'organisation, de nouveaux produits ou services, continue à offrir des opportunités nombreuses de création d'entreprises et la folie des start-up de la "bulle" ne doit pas occulter l'importance toujours actuelle de cet enjeu. Mais créer une entreprise redevient ce qu'elle a toujours été, une aventure passionnante difficile et risquée, indispensable à la vitalité et au renouvellement de notre tissu économique et qui en tant que tel, mérite une attention d'autant plus soutenue des pouvoirs publics que les financements se font rares.

Aujourd’hui dans ce domaine les créations sont nombreuses grace à la "love money" (épargne du créateur et moyens réuni auprès de ses proches mais qui ne dépassent que rarement 100k€), les ressources du capital risque sont abondantes (mais ils n’interviennent pas en dessous de 2M€) et pour autant nous avons 10 fois moins d’entreprises de croissance, les "gazelles" que les anglo-saxons: le problème dramatique que connaît notre pays est sa quasi incapacité de faire émerger des "busines angels" managers confirmés, capables de juger d’une équipe et d’un projet, crédible auprès des marchés et des financiers et disposant de quelques moyens financiers pour investir et qui seuls sont capables d’investir efficacement dans la phase de décollage en assurant un role de coach. Des initiatives ont été prises en 2005 mais encore très insuffisantes

Les entreprises leaders créées autour de vraies innovations ont pour beaucoup survécu et retrouvent en 2005 des valorisations de plusieurs dizaines de milliards de $

Parmi les innombrables start-up qui ont disparu, certaines avaient développé des concepts qui ne nous paraissent pas pour autant condamnés: sans doute en avance sur leur temps elles avaient anticipé une adoption plus rapide de leurs produits ou technologies en sous-estimant la lenteur des évolutions des esprits, ou dans d'autres cas elles ont été poussées à un développement trop rapide, notamment à l'international par des investisseurs impatients et elles n'ont pas tenu le choc. Nous n'avons pas voulu gommer ces aventures qui seront sans doute reprises plus tard par d'autres, ni nous gausser de ces échecs, car même si le succès n'est pas au bout du chemin, le fait d'avoir oser créer mérite notre respect

Malheureusement nos nombreux déplacements à l'étranger, tant dans les pays du Nord qu'aux Etats Unis ou en Asie nous ont montré le creusement de l'écart entre nos entreprises et leurs compétiteurs: notre modèle sociologique d'entreprise, issu, comme dans les autres pays latins, de l'agriculture est basé sur "la défense de territoires", et donc sur le modèle hiérarchique, ou la fidélité est plus reconnue que la compétence, se révèle peu adaptée à une organisation en projets partenariaux en réseau. Nos entreprises ont vu arriver Internet non comme une opportunité mais comme une menace et n'ont pas caché leur satisfaction devant ce qu'ils ont cru être l'effondrement de la "nouvelle économie" qui ne concernait en fait que les aspects superficiels et excessif, et ont totalement détourné leur attention de ce qu'elles considèrent encore parfois aujourd’hui aujourd'hui comme un mirage dissipé

Le rapport du World Economic Forum 2003 portant sur 82 pays situe la France au 4^ème rang mondial pour la qualité de ses ingénieurs et scientifiques mais seulement en 19^ème position en terme de capacité à utiliser les réseaux de technologie de l'information (critère ou la Finlande occupe la 1ère place et les Etats Unis la seconde). Cette analyse confirmerait l'hypothèse que notre retard est structurel et correspondrait à une question culturelle et non à un retard technologique

Selon toutes les analyses passées en revue dans ce rapport notre économie est en retard sur ses compétiteurs tant vis à vis des pays Européens vis à vis pays asiatiques … et cette situation perdure d’année en année

Sur le plan géopolitique, à côté de la domination des Etats Unis et du niveau d'excellence de l'Europe du Nord on note que le Japon (en dehors des technologies nomades) souffre des mêmes difficultés culturelles que nous pour pouvoir pleinement exploiter les potentialités de l'Internet, mais qu'à l'inverse émergent de nouveaux foyers de développement de très haut niveau technologique en Inde et dans le "monde Chinois" (périphérie du pacifique et Asie du Sud-Est) : ce serait comme nous le répétons chaque année une très grave erreur d'analyse que de ne considérer ces pays que comme simplement des "pays à bas couts". Allant un cran plus loin, ces dernières année la Chine a décidé de développer ses propres normes pour s'affranchir des technologies américaines (DVD, Téléphones, systèmes d'exploitation,…)

L'internet a entrainé une mutation encore plus profonde résumée par le patron de Reuter : "le monde est en train de se réorganiser en communautés dont les membres vivant à des milliers de km les uns des autres ont plus à partager qu'avec leurs plus proches voisins" : il serait dangereux de sous estimer cette évolution profonde qui voit les solidarités "tribales" se substituer aux solidarités nationales

Les classements du World Economic basés sur le jugement des businessmen de la planète, sont certes très contestables, mais, avec un positionnement de notre Pays autour de la 30^ème place alors que les pays ayant misé sur Internet caracolent en tête (Amérique du Nord mais aussi, Pays du nord et Dragons asiatique) doit néanmoins nous inciter à la reflexion.

Certains philosophes ont même idéalisé cet état de fait dans une apothéose de "french arrogance" en déclarant "la France ne prend pas du retard, elle prend du recul": espérons que le précipice n'est pas juste dans notre dos

Des technologies don’t nous parlions dans les dernières éditions arrivent enfin à un stade commercial nous noterons en particulier la percée spectaculaire de la technologie WiFi et l’arrivée du WIMAX qui permettent un accès sans fil beaucoup plus rapide que l'UMTS et infiniment moins cher : arriveront-elle à se compléter? certains en doutent et craignent de nouvelles difficultés pour la "3G" au moment ou on commence déjà à parler de la 3,5G voire de la 4G.

Notons aussi, grace au "débridage" de l’ADSL (Alcatel vend du 20Mbps aux US …) , le décollage spectaculaire du "triple play" qui permet d’utiliser la connection Internet tout à la fois pour l’ordinateur, la télévision et le téléphone, rendant celui-ci enfin quasi gratuit et frappant d’obsolescence le modèle économique traditionnel des opérateurs historiques (heureusement pour eux la force des habitudes rendra très progressive la disparition du téléphone classique : il n’est que de voir la lenteur de l’agonie du minitel pour mesurer l’importance de inertie dans les comportements).

Par ailleurs les "blogs" en démocratisant les sites web personnels ont fortement accru la capacité d’expression des particuliers bouleversant quelque peu l’univers des "médias" avec textes, photos et video.

Le téléphone portable, de son coté, surnommé "la kalashnikov" du marketing, a aussi montré par son pouvoir d’ubiquité, ses capacités de radioreportage et ses fonctions nouveau terminal internet dans les entreprises

Enfin on ne peut passer sous silence le lancement commercial du haut débit distribué à travers les fils électriques (CPL : courants porteurs en ligne) qui ouvrent une brèche dans le monopole de la distribution jusque chez l’abonné : n'est-ce point le premier pas vers une réorganisation radicale des "utilités" (eau, gaz, électricité, téléphone, télévision, maintenance, surveillance/ sécurité, …) traditionnellement organisées dans notre pays en "services publics" monopolistiques spécialisés agissant tout au long de la chaine (production, transport, distribution) et qui pourraient muter vers des sociétés de "multi-services" ne s'occupant que du service au client et lui offrant avec un seul interlocuteur toute la palette des services laissant à d'autres entreprises le transport (RTE, infrastructures en DSP pour les télécom, …) ou la production (énergie, ..)

Plus inquiétant pour terminer le développement des nanotechnologies a permis la jonction entre NTIC et biotechnologie, permettant pour le meilleur comme pour le pire le mariage entre l'inerte et le vivant ouvrant un nouveau chapitre des sciences les NBIC (Nano,Bio, Info, Cogno) ou Bang (Bits, Atoms, Neurons, Genes)

Par ailleurs les problèmes de sécurité ont été au cœur des préoccupation tant des Etats que des entreprises vu le rôle clé que jouent maintenant ces technologies dans le fonctionnement de notre société et de notre économie : la plus grande efficacité apportée par celles-ci se traduit aussi par une plus grande vulnérabilité, ("dans une économie en réseau chaque membre dispose d'un potentiel de catastrophe croissant" (Favilla) et de difficiles arbitrages doivent être faits entre sécurité et respect de la vie privée (débats sur le programme "National Strategy To Secure Cyberspace" le projet "Carnivore" ou "total information awareness" par exemple). Notons aussi depuis l'été 2003 une véritable explosion du SPAM (courriers non sollicité ou "pourriels") qui ont littéralement envahi les messageries

Ces années 2003, 2004 et 2005 ont également été marquées par de nombreux et importants textes législatifs qui répondent à des question importantes dans des domaines très variés comme le thème essentiel de la confiance, de la responsabilité, de la sécurité et de la liberté d’initiative pour les collectivités locales en matière d’infrastructure

Le premier janvier 2005 a vu la mise en application de la directive européenne sur les marchés publics : ces marchés représentant de l’ordre de 700 milliards d’Euros sont dorénavant accessibles par internet et il est possible d’y soumissionner par ce canal, globalisant le marchéce qui ne va pas sans conséquences en terme de concurrence pour les entreprises concernées

Enfin notons que la proposition de directive sur la brevetabilité des logiciels, qui risquait, a l’inverse du but poursuivi, de handicaper sérieusement la capacité d’innovation de nos entreprises, et sur les conséquences de laquelle nos rapports précédents avaient attiré l’attention a été définitivement rejetée, à une quasi unanimité (c’est une première) par le parlement de Strasbourg

Confucius disait "l'ennemi de la connaissance n'est pas l'ignorance mais le fait que l'on croit savoir": ce rapport se donne comme objectif d'essayer d'aller au delà des apparence et de mettre le projecteur sur les éléments clé de cette mutation et les actions à entreprendre par les acteurs concernés

Un grand nombre de personnes (entreprises, sociétés de conseil, organismes de formation,…) nous ont suggéré d'assurer la mise à jour d'un rapport qu'ils utilisent comme document de référence (support de cours, source d'exemples d'application pour la sensibilisation et le conseil, guide méthodologique, …).

La présente version essaye de répondre à cette demande: Comme la précédente, celle-ci est consultable à l'adresse www.ensmp.fr/industrie/jmycs (depuis sa première publication ce rapport a reçu plus d'un million de requêtes provenant de 103 pays), il est possible de la télécharger ou de l'utiliser en format html comme plate-forme de navigation pour accéder à toutes les sources citées (le sommaire très détaillé essaie de faciliter un accès direct et rapide à la préoccupation du lecteur).

En outre une page de News - www.yolin.net- permettra de continuer à l'enrichir progressivement par des développements spécifiques (formation, intelligence économique, développement économique local, création d'entreprises dans les NTIC, infrastructures et aménagement du territoire, Internet et collectivités locales, sécurité, les nouveaux métiers, la e-santé, la "soft-war", les clubs d'entreprise, les actions collectives comme Boost-Aéro, les rapports de mission,…) et de rester à votre écoute pour continuer à capitaliser notre expérience collective

Merci à tous

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