CONFLITS: Prévision et résolution

L'ouvrage cité fait partie d'une série consacrée à la résolution des conflits que l'auteur distingue de l'endiguement (containment) et du règlement imposé qui ne traitent que les symptômes. On y recherche la solution en amont des problèmes qui génèrent les conflits. Un effort d'explication des conflits permet non seulement la prévention mais aussi la "provention" conduite politique conduisant à des rapports harmonieux.

• I- La première partie, "L'approche":

  • - précise "la zone de problèmes";
  • - analyse "les besoins humains";
  • - explore "la théorie des besoins humains";
  • - examine la naissance et l'escalade d'un "environnement de conflit";
  • - étudie l'"Influence de la tradition" et la manière dont les processus de décision ont aidé à la création d'un environnement conflictuel;

- présente "les tendances de pensée" qui ont conduit à une nouvelle approche, avec les noms de Mitrany, Osgood, Deutsch, Boulding, Rapaport, Maslow, Mitchell. Alors que dans les années 60, l'accent était mis sur les conflits associés aux mouvements d'indépendance et aux rivalités des Deux Grands, il devint apparent au milieu des années 80 que l'ordre et la loi étaient inopérants même en politique intérieure: ceci suscita un intérêt pour les pratiques de problem-solving.

• II- La deuxième partie : "Le contexte politique"

  • - "Les points de navigation", recherche des critères objectifs qui diminuent le rôle de l'idéologie dans l'évaluation des politiques;   l'intervention d'un tiers parti facilitateur
  • - "La légitimisation des autorités" par la satisfaction donnée aux besoins humains;
  • - le cas des "sociétés multi-ethniques" qui pose des problèmes spécifiques de légitimité en ne s'identifiant pas à la société (cas de Chypre, Liban, Ceylan, Irlande du Nord...);des institutions fonctionnellemnt centrées sur les problèmes (irrigation, transport...) est préférable à une solution fédérale qui implique le pouvoir représentatif du nombre.
  • - "Individu et Société" soulève le problème plus général du bien commun, compensation aux systèmes élitistes et autoritaires ;
  • - la distinction entre "Intervention constructive" et politiques restrictives.

• III- La troisième partie, sur "la Résolution":

  • - les processus de "Décision";les modèles de décision classiques s'inscrivent dans la conception du "réalisme politique" et se contentent de réagir aux stimuli de crises sans considération des causes. Ces réponses instinctives sont inspirées par l'habitude, certaines normes sociales et croyances philosophiques. L'opinion publique réagit également aux stimuli.
    • Passer d'une réaction hiérachique spontanée à une décision impliquant l'interaction entre parties n'est pas facile.
    • En 1962, MODELSKI élabore un modèle de décision où les stimuli de pouvoir fournis par ressources et populations sont distribués entre domaines d'application. Dans les années 60, la boîte noire du processus de décision est étudiée par divers auteurs, y compris les cybernéticiens(DEUTSCH 1963). La seule prise en considération des éléments humains concerne les erreurs d'interprétation dûes à la perception et à la formation des images. La décision consistait à transformer des "problèmes"à issues multiples en "puzzles" à issue simplifiée.
    • Les politiques et les remèdes reflètent les idéologies. L'invention de processus, leur sélection dans des cas particuliers, les définitions retenues dans des situations particulières, reposent sur des assomptions souvent fausses à propos du comportement des personnes et du rôle des autorités. Ces assoptions sont inhérents au consensus populaire et à la pensée des élites. Parmi ces assomptions: les relations conflictuelles sont un jeu à somme zéro, les sociétés même multiethniques devraients être intégrées dans des unités politiques; les valeurs institutionnelles et sociales sont supérieures aux valeurs humaines. Les pratiques de décision qui n'incorporent pas l'attitude des personnes affectées ne paraissent plus pertinentes dans la solution des problèmes.
    • Deux catégories de modèles de décision:
      • ceux qui transforment les problèmes en puzzles à solution unique: bien qu'interactifs par prise en compte des réctions, ils restent dans un cadre de pouvoir.
      • Une autre catégorie repose sur l'analyse préalable à la crise et à la décision et cherche des résultats à somme positive pour tous. Ils s'appuient généralement sur un tiers neutre, non juge, non directif qui assure l'interaction entre parties.
  • - les "Tendances dans le management et la résolution des conflits";
    • Liste des processus possibles: tribunal, règlement quasi-judiciaire, arbitrage, médiation contraignante, non contraignante, diplomatie des va et vient (shuttle diplomacy), conciliation, coopération dans la résolution de problèmes, négociation directe de pouvoirs.
    • Les formes contraignantes n'ont guère réussi: il est difficile de confier des questions essentielles (ethnies, sécurité) à des autorités extérieures. En outre ces questions demandent un règlement profond et permanent et non provisoire.
  • Nous savons beaucoup de choses sur le processus de décision, les institutions, la légitimité et autres ilôts de savoir; mais nous avons du mal à les intégrer dans une situation concrète .
    • -déterminer les objectifs ultimes des sociétés ou des gens à prendre en considération, examen des assomptions
    • -s'efforcer de trouver des critères objectifs et des options viables.
  • - "la résolution des conflits en tant que Problem solving" cherche à satisfaire les besoins humains des parties concernées; quatre traits:
    • *la solution n'est pas un produit final. elle établit un nouveau système de relations qui porte ses propres problèmes
    • * la résolution de problèmes requiert fréquemment un changement de conceptualisation. Le tiers parti propose un "filtre" pour recenser les assomptions; le vide créé par l'évacuation des idees fausses permet l'adoption d'idees nouvelles
    • *on examine la situation dans son environnement total
    • * pour être effectif, il faut revenir aux origines et aux sources

• - l'influence de "la Culture" sur la résolution des conflits;
• - les conditions d'"Acceptabilité de la résolution de conflits";

• IV- La quatrième partie:"la Provention":

  • - étudie le passage "de la résolution à la provention"
  • - explore les "Changements d'ordre secondaire" dans les systèmes sociaux;
  • - "le défi intellectuel"des recherches en matière de provention.

• V- "Conclusion"

La résolution des conflits n'accepte pas la résignation, ni même l'approche classique des révolutions sur "qui doit gouverner". Elle s'oriente sur ce que les dirigeants, quels qu'ils soient, dans n'importe quel système ou niveau de société, doivent faire pour obtenir une légitimité et atteindre leurs objectifs. Les solutions ne sont pas simplement institutionnelles mais doivent viser la racine des problèmes.

Ceci suppose des "tiers partis" convenablement formés qui, pour le moment, existent plus dans les organisations privées que dans les institutions publiques. L'éducation vise avant tout à préserver les instituions existantes, à traiter les symptômes, à socialiser les individus.

Marc Howard Ross:"The Management of conflicts" Yale University Press 1993 , 226 pages

• Dans un livre antérieur, "La Culture du Conflit", Marc Ross  étudie 19 sociétés préindustrielles. Il montre que si la structure sociale définit qui sont les adversaires, les éléments psychoculturels façonnent la conflictualité et la violence. Intérêts et interprétations jouent indépendamment un rôle essentiel. "The Management of conflicts" applique ces analyses.

• 2: Intérêts structurels et interprétations psychoculturelles sont les mécanismes centraux du conflit et du management des conflits.

• 3 Notion d'une société de conflits constructifs.

• 4: Le conflit et le management de conflits sont des processus pendant lesquels intérêts  et interprétations évoluent

• 5:  Trois stratégies de gestion de conflits (chacun pour soi, gestion conjointe, appel au tiers) traitent différemment les intérêts et les interprétations.

• 6 et 7: Dangers de l'ethnocentrisme et de la simplification dans l'évaluation des processus de gestion de conflits. Echec et succès sont des phénomènes multidimensionnels et nuancés et non   une dichotomie ou/ou.

• 8: Les préalables psychoculturels pour une gestion constructive des conflits: comment agir sur les interprétations; comment agir sur les intérêts

• 9: Pour un management constructif des conflits: le développement de modèles efficaces, l'étude des connections impliquées dans les modèles psychoculturels de conflits, la notion de société à conflits